Think Agile

Introduzione capitolo 1

• Il perché questo libro
  Le motivazioni che mi hanno spinto ad intraprendere la scrittura di questo libro
• A chi è rivolto
  Ai nuovi PM per imparare e a chi dopo aver usato Scrum, XP, Kanban etc. vuole vedere il problema da un'altra angolatura
• 3D - Metodo, Filosofia e Arte
  Questo metodo non si ferma agli aspetti organizzativi, ma lavora a tutto tondo sulle capacità della persona

Filosofia capitolo 2

• Dojo: luogo dove si segue la via
  Assumere un atteggimento agile invece di usare tecniche agili
• Umanesimo
  Mantenere al centro le persone per essere veramente agile
• Responsabilità
  Essere PM significa assumere responsabilità, ma questo richiede di avere le leve per gestirla
  1. Niente illusioni Senza leve non si è PM, così come non lo si è senza responsabilità
  2. Pretendere Ad alcune cose non si può rinunciare e quelle devono essere pretese
  3. Pensiero positivo Non avremo mai tutto quello che ci serve, ma possiamo sempre massimizzare quello che abbiamo
  4. Lateral Thinking Consuma risorse ed è rischioso, ma può sostituire le risorse che mancano
• Semplicità
  Ridurre al minimo la complessità permette di eliminare i costi che ne scaturiscono, senza influire sulla qualità del risultato
• Priorità
  La valutazione della priorità è fondamentale per poter ottenere il massimo risultato possibile con le risorse a disposizione
• Misurare i risultati E' la strada per permetterci di migliorare
  1. Stiamo migliorando? Non guardare i valori assoluti, ma il miglioramento progressivo
  2. Metriche vanitose Evitare le metriche che non misurano un reale risultato
• Nessuno è perfetto Conoscere i propri limiti e sfruttarli a proprio favore

Metodo capitolo 3

• Scegliere il team
  Il team è la cosa più importante perchè agile significa mettere le persone al centro
  1. Non tutti sono uguali La capacità del team è il primo driver del risultato
  2. Capacità è efficienza Con un team capace l'attività di project management è minima
  3. No kitchen, only pigs Le risorse del team devono essere full time sul progetto, gli altri sono "risorse esterne"
  4. Sguardo ampio Il team deve essere multidisciplinare per poter vedere il progetto nella sua interezza
  5. Ad ognuno il suo ruolo Servono caratteri diversi, perché in situazioni diverse c'è bisogno di risorse diverse
  6. No agli "Hero" Non ci deve essere una risorsa accentratrice nel team. Tutti devono condividere le conoscenze.
  7. Creare il team Il team non è solo un gruppo di persone, bisogna creare relazioni positive
• Problemi commensurabili
  Lavorare con problemi piccoli vuol dire poter usare l'intuizione, che costa poco ed è efficace
  1. Epiche Trasformiamo il progetto, per grande che sia, in problemi gestibili
  2. Isolamento delle epiche I problemi piccoli devono essere "isolati": realizzabili, testabili e valutabili indipendentemente dagli altri
  3. Storie I problemi devono essere divisi in task unitari che si devono gestire ad occhio: questo evita burocrazia e struttura mantenendo qualità e risultato
• Schedule
  Per il cliente sulla data di consegna del tuo progetto si fondano i suoi progetti: non metterlo in difficoltà
  1. Prevedi il futuro Conoscere in anticipo se sei in ritardo permette a te, e soprattutto al cliente, di attivare azioni correttive
  2. Duck in a row I piccoli problemi individuati mettili in fila, se possibile evita i parallelismi. Sarà il tuo sentiero verso la chiusura del progetto.
  3. Tic tac Stima le epiche in termini di settimane, le storie in termini di giorni
  4. Ciclo Ad ogni iterazione la sua durata: una, due o tre settimane. Ad ogni iterazione le sue epiche epiche: una o due.
  5. Metti la bandierina Calcola la data di fine progetto, vedendo quando finisci l'ultima iterazione. La data non è fissa, va gestita.
• Gestire le priorità per massimizzare il valore
  A fine iterazione non sarà finito tutto, ma dovete assicurarvi che siano rimaste solo le cose meno prioritarie rispetto a quelle concluse
  1. Individurare la priorità Chi conosce la priorità del progetto? Non il PM ma il cliente
  2. Classifica delle priorità Quanti livelli di priorità? 1 blocccante, 2 importante, 3 trascurabile, 4 trivial
• Kick off
  Chi ben comincia è a metà dell'opera
  1. Attivare il commit Il team deve sapere quanto tempo deve dedicare al progetto, quando deve essere finito e qual'è l'obiettivo finale
  2. Aprirsi al team Arrivare al Kick Off con una visione, ma non imporla, condividerla
• Planning iterazione
  Decidere assieme cosa mostrare alla demo
  1. Obiettivo iterazione Un'iterazione significa portare a compimento una funzionalità/modulo. Questo è l'obiettivo.
  2. Pianifichiamo la demo Concretizziamo l'obiettivo decidendo cosa mostreremo funzionante a fine iterazione.
  3. Stima, ma intelligente Usiamo bene il tempo, stimiamo in modo condiviso solo le cose difficili.
  4. Metodo di stima Stimare tempo totale dell'attività, non lo sviluppo. Confrontare stime di persone diverse in modo critico.
  5. Lasciare liberi Non interferire nel lavoro del team, ma essere a disposizione per risolvere i problemi.
• Fine iterazione
  La fine è l'inizio. Costruiamo qui il miglioramento della prossima iterazione
  1. Aprirsi al mondo La demo deve essere sincera. Non nascondere i problemi e aprirsi al giudizio ed al parere degli altri.
  2. Misura del risultato
  3. Valutazione di priorità Finire tutte le storie o i task non è economicamente vantaggioso. Assicuriamoci solo di aver fatto tutte le cose a priorità maggiore rispetto a quelle non fatte.
  4. Debrief Agile significa un percorso di miglioramento. Cercihamo soluzioni per migliorare la prossima iterazione rispetto a quella appena conclusa.
  5. Cosa portare alla prossima iterazione? Tra tutto quello che non abbiamo terminato, cosa ha priorità sufficiente da essere portato nella prossima iterazione?
  6. Mano al calendario So quanto questa iterazione si è discostata dalla schedule, quindi posso stimare quanto il progetto si discosta dalla deadline
• Debrief di progetto
  Il progetto è un pezzo della nostra vita, usiamolo per migliorarci
  1. Cosa è andato male? Capire cosa è andato male e perché. Trovare metodi semplici e pratici per assicurarsi che i problemi non si ripresentino
  2. Cosa è andato bene? Trovare soluzioni che funzionano costa caro. Sfruttiamo quello che abbiamo visto funzionare e portiamolo al suo massimo potenziale

L'arte del PM capitolo 4

• Guardare lontano
  La qualità del lavoro di un PM non si misura solo sul singolo progetto ma sulla crescita dei membri del team
  1. Far crescere le persone Delegare e controllare, seguire le persone in nuovi lavori, learn by doing sono tutte tecniche che permettono di far crescere il capitale umano
  2. Far crescere la struttura La struttura aiuta le persone a dedicarsi a quello che sanno fare meglio ed evita errori in quello che sanno fare peggio
  3. Tante personalità per tanti ruoli Trovare il ruolo giusto per la persona giusta significa un pivot nella produttività della risorsa. E' una leva difficile ma potente da imparare a sfruttare.
• Metodi di stima
  Stimare bene ed in modo efficace è fondamentale per raggiungere l'obiettivo
  1. Imparzialità delle stime Le stime sono sbagliate per definizione, ma devono sbagliare sia in eccesso che in difetto per essere oneste
  2. Priorità della stima Non usare un solo metodo di stima ma usare quello più adatto a seconda di cosa si deve stimare. Usarne uno costoso e preciso per le storie importanti, uno rapido e semplice per il resto.
  3. Il cigno nero A volte eventi non prevedibili sconvolgono i risultati delle stime. Esserne coscenti per riconoscerli e poter prendere azioni correttive.
• Assumere rischi
  Avere il coraggio di assumere dei rischi, ma avere la capacità di assumersi solo quelli che siamo in grado di gestire, è una dote da sviluppare
• Riunioni
  Le riunioni sono uno strumento impagabile, ma deve essere gestito e organizzato bene per non diventare una perdita di tempo
  1. Riunione non fa rima con presentazione
     Non organizzare riunioni per mostrare risultati. I risultati vanno condivisi prima e le riunioni servono per prendere decisioni.
  2. L'obiettivo della riunione
     Quando si organizza una riunione ai partecipanti deve essere chiaro che decisioni devono essere prese durante l'incontro
  3. Arrivare preparati
     Le informazioni per decidere devono essere state studiate prima della riunione. Nella riunione si discutono già le opinioni
  4. Moderazione
     La riunione non è una chiacchierata libera. Un moderatore deve gestire tempi ed interventi per raggiungere l'obiettivo di decidere sui temi dell'OdG
  5. Scripta manent verba volant
     Scrivere sempre una minuta, anche se minimale, delle riunioni. E' bene condividere sulla carta le decisioni e le azioni concordate.
  6. Valutazione critica della riunione
     Come al termine di un'iterazione, con onestà, valutare se la riunione ha portato alle decisioni previste per migliorare nel futuro.
• Pitch
  Convincere gli altri delle proprie tesi è fondamentale. Per fortuna non è solo talento, si impara col tempo!